Kuloglu & Partner in the press

International Herald Tribune: "German state banks to repay Euro 3 billion in illegal subsidies by Paul Meller and Carter Dougherty October 21, 2004"

Der Tagesspiegel: "Wenn Studenten sich selber helfen. Wirtschaftsingenieure feiern Jubiläum", October 22, 2005

Publications

How banks can profit from the expected "Renewable Energy Law" and the upcoming "Low Carbon Economy in Turkey" (Cenap Kuloglu draft for publication is currently in progress)

"Reengineering: Focus customer orientation", Cenap Kuloglu (2007), in: Die Bank, Nr. 11, 2007, S. 41 - 43

"Financial center Istanbul", Cenap Kuloglu (1998), in: Stadt Bauwelt, Heft 36, 1998, Bertelsmann Fachzeitschriften-Verlag

"Customer orientation through market segmentation", Cenap Kuloglu, Ulrich Podrazil, Nicole Knauber (1997), in: Die Bank, Heft 5, 1997, p. 300 - 305

Artikel erschienen in "Stadt Bauwelt", 9/98

Finanzplatz Istanbul

Cenap Kuloglu

Wir schreiben das Jahr 2008. Der Finanzplatz Istanbul hat sich zu einer leistungsfähigen Drehscheibe für die Region Avrasya¹ entwickelt. Alle namhaften in- und ausländischen Banken, Versicherungen, Leasing-, Factoring,- und Investmentgesellschaften sind am Platz vertreten, die Umsatzzahlen an den Istanbuler Aktien- und Goldbörsen sind mehr als zufriedenstellend und die Mehrheit der Marktteilnehmer bestätigen nachhaltiges Wachstum in ihren Branchen. Der Finanzplatz Istanbul gilt als eindrucksvolles Beispiel dafür, ...

Alles eine Utopie oder ist die Türkei und damit Istanbul - der überwiegende Teil aller wesentlichen Geschäfts- und Finanzentscheidungen in der türkischen Wirtschaft werden in den Geschäftszentralen in Istanbul getroffen bzw. initiiert und die Mehrheit der ausländischen Investoren sind in Istanbul ansässig - in der Lage eine solche Vision in 10 Jahren zu verwirklichen?

Betrachtet man die Veränderungen in der Sky-line Istanbuls, so gibt es eindeutige Anzeichen, dafür. Die große Entlastungsstraße Richtung Maslak auf der europäischen Seite des Bosporus und in unmittelbarer Nähe zur Istanbuler Börse ist von zahlreichen Finanzinstitutionen, Holdinggesellschaften, fünf Sterne Hotels etc. als Standort für ihre Wolkenkratzer, die jetzt neben den Minaretts der Hagia Sophia und der Blauen Moschee in den Himmel ragen, ausgewählt worden. Selbst die türkische Zentralbank und Türkiye Is Bankasi, die größte türkische Universalbank, an der die öffentliche Hand bis Mai 1998 ein 12 Prozent Aktienpaket hielt, welches inzwischen privatisiert ist, verlegen ihre Geschäftszentralen vom Regierungssitz Ankara in den Istanbuler Stadtteil Maslak.

Welche in dieser Weise sichtbar werdenden treibenden Kräfte wirken in Richtung einer solchen Vision?

Zunächst einmal ist da die für die Türkei recht schmerzhafte Zurückstellung ihres Antrags zur Aufnahme als Vollmitglied in die EU zu nennen. Diese Zurückweisung hat insbesondere in türkischen Wirtschaftskreisen dazu geführt, den Druck auf die Politiker zur Durchführung der überfälligen Struktur- und Reformpläne zu erhöhen. Denn mit häufig wechselnden Regierungen, einer jährlichen Inflationsrate von etwa 90%, einem Haushaltsdefizit von etwa 8% des Bruttosozialproduktes, einer inländischen öffentlichen Verschuldung von 21% und einer ausländischen Verschuldung von 44% des Bruttosozialproduktes in 1997 ist es im Grunde genommen ein Wunder, daß die türkische Wirtschaft nicht nur funktioniert, sondern sogar eine inflationsbereinigte Wachstumsrate von ca. 6% (Weltdurchschnitt: ca. 4%) realisiert.²

Der defizitäre öffentliche Sektor höhlt die Wirtschaft aus, den Steuereinnahmen in Höhe von 20 Milliarden DM stehen Zinsbelastungen für die Inlandsverschuldung in Höhe von 36 Milliarden DM und ein Defizit im Sozialversicherungssystem von 10 Milliarden DM gegenüber.³ Die hohe Auslandsverschuldung führt dazu, daß die Türkei, gleichwohl sie ein Schwellenland ist und Kapital für den Aufbau benötigt, Nettokapitalexporteur ist und die Inlandsverschuldung über hoch verzinsliche Staatspapiere verhindert die produktive Nutzung des inländischen Kapitals durch die inländischen Unternehmen.

Das Crowding-out durch den Staat in den letzten Jahren mit inzwischen abnehmender Tendenz hat auch wesentlichen Einfluß auf die Finanzwirtschaft. Denn für Kreditinstitute war und ist es noch lukrativer und zudem quasi ohne Risiko sowohl am Primär- als auch am Sekundärmarkt mit den Staatspapieren zu handeln, anstatt Finanzmittel als Kredit zur Verfügung zu stellen. Hinzu kommt, daß lediglich Firmenkunden mit einwandfreier Bonität Finanzierungen erhalten und daß aufgrund der hohen Inflation und mangelnden Stabilität grundsätzlich nur mit kurzfristigen Laufzeiten bis zu einem Jahr gearbeitet wird. So wurde das eigentliche Kundengeschäft bis vor einiger Zeit auf die Finanzierung einwandfreier Firmenkunden und die Geldanlage in subventionierten hoch verzinslichen Staatspapieren - beides im kurzfristigen Bereich und zugunsten von wohlhabenden Bevölkerungsschichten reduziert. Negative Folge dieser wirtschaftlichen Schieflage ist eine ungerechte Einkommensverteilung. Die Türkei besetzt nach den Ländern Brasilien, Chile, Kolumbien und Mexiko den fünften Platz in einer Rangordnung aller Länder bezüglich unausgewogener Einkommensverteilung. Die obersten 20% der türkischen Haushalte verfügen über 55% des Bruttoinlandseinkommens, während die untersten 20% gerade einmal 5% des Bruttoinlandseinkommens auf sich vereinigen. Ferner können 30% aller Haushalte ihre Grundbedürfnisse nicht ausreichend befriedigen.⁴

Der gesellschaftliche Druck gepaart mit der Einsicht der politischen Vertreter, daß es höchste Zeit ist, die Gestaltungsaufgaben ernsthaft voranzutreiben und damit das Crowding-out zu verringern, trägt Früchte. Die Minderheitsregierung des Ministerpräsidenten Yilmaz unterstützt den ehrgeizigen Chef der Privatisierungsbehörde Ugur Bayar in seiner herausfordernden Aufgabe nach besten Kräften. Die umfangreichen Privatisierungsarbeiten im Energie-, Telekommunikations-, Banken- und Agrarbereich werden seit einigen Monaten forciert. So erfolgte im Juni diesen Jahres die Privatisierung der Nutzungsrechte an zwei Mobilnetzwerken mit einem Erlös von 1,4 Milliarden und die Privatisierung der Anteile an der Türkiye Is Bankasi, die ca. 0,6 Milliarden Dollar einbrachte. Im Juli erfolgte der Verkauf des staatlichen Erdölunternehmens Türk Petrol, mit dem größten Tankstellennetz in der Türkei und einer Beteiligung an einem Erdölkonsortium in Aserbeidschan, in Höhe von ca. 1,2 Milliarden Dollar. In der zweiten Jahreshälfte stehen weiterhin neben kleineren Projekten die Privatisierung der Nutzungsrechte an neun Kraftwerken und zwanzig Stromnetzwerken mit einem erwarteten Erlös von ca. 3,6 Milliarden Dollar, die Privatisierung einer 25 prozentigen Beteiligung an der Turkish Airlines und der Verkauf einer Beteiligung an der Türk Telekom in Höhe von 20 Prozent mit einem erwarteten Erlös von ca. 12-14 Milliarden Dollar an. Auch notwendige Investitionen in die Infrastruktur und das Bildungswesen werden in Angriff genommen. Insbesondere die Investitionen im Bildungswesen werden mit Heraufsetzen der Schulpflicht von fünf auf acht Jahre als gesellschaftliche Herausforderung verstanden, so daß zahlreiche Spenden zum Bau von Schulen erfolgen.⁵

Marktderegulierungen und die Verabschiedung wichtiger Gesetzesnovellen wie z.B. des Steuer- oder Bankengesetzes stehen in den nächsten Monaten an. So soll die Verabschiedung des neuen Steuergesetzes zum einen den Kreis der Steuerzahler vergrößern und zum anderen beispielsweise Zinseinkünfte und Einkünfte aus Immobilien besteuern, so daß in den nächsten Jahren mit höheren Steuereinnahmen gerechnet werden kann. An einer Neuordnung des Sozialversicherungssystems wird ebenfalls gearbeitet. Auch die kürzlich mit dem IWF getroffenen Vereinbarungen zielen auf einen nachhaltigen Konsolidierungsprozeß.

Die Banken - ähnlich wie andere Unternehmen des privaten Sektors - treffen Vorbereitungen, um sich auf die sich ändernden Umweltbedingungen einzustellen. Denn sobald die zahlreichen Reformen anfangen zu greifen, die Inflation zunächst auf die von öffentlicher Seite avisierten 50% per annum Ende 1998 sinkt, wird eine enorme Kreditnachfrage der privaten Haushalte und der Unternehmen in einer Größenordnung von bis zu 40 Milliarden DM⁶ zum Tragen kommen. Dieses Potential ist natürlich nicht nur für inländische Kreditinstitute, sondern auch für Global Player wie Citi Group von größtem Interesse. Daher investieren die führenden inländischen Banken massiv in neue Technologien, Geschäftsstrukturen und Vertriebskanäle, um der bislang bis auf einige wenige Ausnahmen stark vernachlässigten Kundenorientierung in allen Geschäftsbereichen gerecht werden und ihre Marktanteile verteidigen zu können. Auch die Leasing-, Factoring- und Versicherungsgesellschaften, die meist Beteiligungen der Kreditinstitute sind, verbuchen hohe Wachstumsraten und investieren in die Zukunft. Schließlich ist auch zu berücksichtigen, daß in der Wirtschaft zum Teil doppelte Bücher geführt werden, d.h. daß das Gesamtumsatzvolumen des Bankensystems bei weitem nicht die reellen Wirtschaftsgrößen abbildet. Während das Verhältnis von Geschäftsvolumen des Bankensystems zum offiziellen Bruttosozialprodukt in der Türkei bei etwa 50% liegt, beträgt diese Größe bei entwickelten Ländern 150%.

Motor des Wachstums ist weiterhin die Privatwirtschaft mit ausgeprägt flexiblen und krisengefestigten Unternehmerpersönlichkeiten. Es sind diese Unternehmer, die im Zuge der Globalisierung bestrebt sind, Allianzen verschiedenster Form mit ausländischen Firmen und Investoren einzugehen. Wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dieser Bemühungen sind zum einen die Konkurrenzfähigkeit der türkischen Unternehmen und zum anderen die Erfüllung von Gestaltungsaufgaben durch den türkischen Staat. Der private Sektor hat in den letzten fünf Jahren trotz schwieriger Finanzierungsbedingungen durchschnittliche Investitionen in Höhe von 20% des Bruttosozialproduktes in beispielsweise Kapazitätserweiterungen und neue Technologien getätigt. 1997 betrug der Nettozuwachs an Unternehmensgründungen ca. 60.000 bei ca. 829 Konkursen.⁷ Ferner erfolgten 80.000 registrierte Kapitalerhöhungen (Nettozuwachs an Unternehmensgründungen in Westdeutschland 1997 ca. 74.000 und Konkurse ca. 20.000).⁸

Ein weiterer Grund dafür, daß Istanbul sich zu einem wichtigen Finanzplatz in der Region entwickeln kann, ist in der sozio-geographischen und politischen Stellung der Türkei begründet. Die 10 Millionen-Stadt Istanbul ist die wichtigste Wirtschaftsmetropole der Türkei mit einer Einwohnerzahl von 64 Millionen. Zählt man allein die Einwohnerzahlen der ehemaligen sowjetischen Staaten⁹ mit einer ethnischen Bevölkerung, die auch in der heutigen Türkei vertreten ist hinzu, so entsteht ein Absatzmarkt mit einer Bevölkerungszahl von etwa 130 Millionen, wobei der Anteil der jungen Bevölkerung bei etwa 60% liegt.¹⁰ In diesem Zusammenhang ist es natürlich wichtig zu sehen, daß die Türkei sich am Aufbau der Infrastrukturen in diesen Ländern stark engagiert und über eine Vorbildfunktion für diese Länder verfügt. So werden in vielen Bereichen Partnerschaften, z.B. akademische und schulische Austauschprogramme oder Kooperationen im sozio-kulturellen Bereich ebenso angestrebt wie wirtschaftliche Joint Ventures.

Hinzu kommt, daß nach Inbetriebnahme der großen Wasserkraftwerke im Südosten der Türkei (Atatürk und Keban Barajlari) ein zusätzlicher Wirtschaftsmotor in diesem Landesteil entsteht und somit ist zu erwarten, daß auch der Absatzmarkt aufgrund des steigenden Lebensstandards sich vergrößert.

Der wirtschaftliche Aufschwung in dieser Region führt in Verbindung mit grundsätzlich effizienten staatlichen und gesellschaftlichen Strukturen - die Türkei ist ein einmaliges Beispiel für die wenn auch noch in der Entwicklung befindliche Verschmelzung einer morgenländischen Gesellschaft mit abendländischem Demokratieverständnis - zu wachsenden Märkten mit überdurchschnittlichen Potentialen. Auch das Interesse der Industrieländer an diesen Potentialen zu partizipieren erfordert einen leistungsfähigen Finanzplatz in dieser Region, ähnlich wie es Beirut vor seiner Zerstörung war.

Eine ebenso interessante wie auch komplexe Facette bezüglich der Frage, ob Istanbul im Jahr 2008 ein wichtiger Finanzplatz sein wird, besteht in der Verträglichkeit von Erfordernissen einer modernen Gesellschaft mit dem Islam. Während in einigen Ländern militante Gruppierungen im Zeichen des Islam die eigene Bevölkerung und den Rest der Welt in Atem halten, sorgte in der Türkei die islamische Wohlfahrtspartei "Refah", die 1997 zur stärksten Partei avancierte, für Schlagzeilen. Ihr Experiment, den Islam gegenüber dem starken Kemalismus stärker als politische und gesellschaftliche Kraft ins Bild zu rücken, wurde zunächst im April diesen Jahres durch das Parteiverbot wegen verfassungsfeindlicher Aktivitäten gestoppt. Dennoch kann es einer anderen konservativen Parteien gelingen, eine liberale Demokratie nach westeuropäischem Vorbild mit dem Anspruch zu verbinden, daß in einem überwiegend islamischen Land gesellschaftliche Werte selbstverständlich ihre Wurzeln in einem liberalen Islam bei gleichzeitiger strikter Gewährleistung des Laizismus haben. Damit sich das Konfliktpotential einer unausgewogenen Einkommensverteilung nicht im Zulauf zu fundamentalistischen Parteien entlädt, hat die türkische Regierung wichtige Gestaltungsaufgaben und die demokratischen Kräfte im Land einen nicht allzu leichten Weg vor sich. Mit Blick auf die Zukunft und der fortschreitenden Globalisierung, gibt es in diesem Zusammenhang zu intensiver politischer, wirtschaftlicher, entwicklungs- und kulturpolitischer Zusammenarbeit zwischen Europa und der islamisch dominierten Region keine Alternative.

Istanbul als bedeutender Finanzplatz im Jahr 2008 erscheint angesichts der überdurchschnittlichen Entwicklungspotentiale in der Region nicht als Utopie, vorausgesetzt die türkische Politik und Gesellschaft erledigt ihre "Hausaufgaben". Im Sinne der allgemeinen Wohlfahrt, der Festigung demokratischer Grundsätze in dieser Region und des friedlichen Miteinanders wäre es wünschenswert, wenn die geschichtsträchtige Metropole Istanbul, Ort verschiedener Kulturen und Religionen, mit der Unterstützung alteingesessener Finanzplätze und demokratischer Staatengemeinschaften sich gesund weiterentwickeln könnte.

¹ Die Regionen Kleinasien und ehemalige sowjetische Kaukasusländer
² Zentralbank, Statistisches Landesamt und Staatliche Planungsbehörde der Türkei, Mai 1998
³ Sabah, Juni 1998
⁴ Statistisches Landesamt der Türkei, 1997; Ekonomik Trend, Mai 1998
⁵ Frankfurter Allgemeine Zeitung, Juni 1998
⁶ Abgeleitet aus einem Vergleich von Einlagen- und Kreditvolumina der türkischen privaten und staatlichen Geschäftsbanken per Ende 1997
⁷ Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mai 1998
⁸ Creditreform, Dezember 1997
⁹ Kasachstan: 16,5 Mio./ Kirgisien: 4,7 Mio./ Uzbekistan: 24 Mio./ Tatschikistan: 6 Mio./ Turkmenistan: 4,4 Mio./ Georgien: 3,4 Mio./ Aserbeidschan: 7,5 Mio.
¹⁰ Weltbank, Mai 1998

Artikel erschienen in der Zeitschrift "die bank", 5/97

Kundenorientierung durch Marktsegmentierung

Nicole Knauber, H. Cenap Kuloglu, Ulrich M. Podrazil

Zusammenfassung

Im Rahmen einer Studie bei einer großen Regionalbank wurde ein neues methodisches Vorgehen für die Segmentierung von Privatkunden entwickelt. Ziel war es, eine Verbindung zwischen den zuvor nur teilweise bekannten Kundenbedürfnissen und den in der EDV bereits zur Verfügung stehenden Kundendaten herzustellen. Dieses neue Verfahren ermöglicht es, gezielter auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen und dadurch zu einer stärkeren Kundenbindung, im Sinne eines Relationship Marketings, beizutragen. Die Autoren skizzieren das Vorgehen.

Finanzdienstleister sehen sich in den letzten Jahren einer steigenden Wettbewerbsintensität ausgesetzt. Der Privatkundenmarkt ist gekennzeichnet durch sinkende oder gleichbleibende Marktanteile, ein begrenztes Neukundenpotential sowie eine stärker werdende Konkurrenz von Non- und Near-Banks. Zusätzlich wird intensiv in neue Technologien investiert, nicht nur um der Konkurrenz keinen Vorsprung zu lassen, sondern auch, um den Kunden den Zusatznutzen der Technik (Convenience) bieten zu können.

Das Verhalten der Kunden hat sich aber in den letzten Jahren verändert. Kunden sind besser informiert und ihre Erwartungshaltung, im Hinblick auf die zu erbringenden Finanzdienstleistungen, ist erheblich gestiegen. Dieser Trend spiegelt sich gleichermaßen darin wider, daß viele Kunden, abhängig vom Produkt, einen spezifischen Finanzdienstleister auswählen, der ihnen den besten Service für das jeweilige Produkt liefert. Das »Shopping-around« wie man es bisher von Konsumgütern her kannte, greift auf Finanzdienstleistungen über. Tendenziell sinkt die Kundenloyalität und kann nicht mehr als selbstverständlich betrachtet werden.

Kenne deine Kunden

Die Marktentwicklung erfordert Differenzierung oder in einem Schlagwort formuliert: Relationship Marketing. Dabei gilt die Formel: Kenne deine Kunden. Einzig wer seine Kunden und insbesondere deren Bedürfnisse genau kennt, ist in der Lage, den Service und die individuelle Ansprache zu liefern, die die Kunden erwarten.

Das Customer-life-cycle Konzept liefert die Gründe für die Umsetzung einer Relationship Marketing Strategie. Es sagt aus, daß Kundenbeziehungen mit zunehmender Dauer profitabler werden. Nicht nur, daß mit steigender Produktnutzung des Kunden höhere Erträge durch intensiveres Cross-Selling erzielt werden und die relativen Kosten sinken, der Finanzdienstleister lernt den Kunden auch besser kennen und kann gezielter auf dessen Bedürfnisse eingehen. 100 zufriedene Kunden gewinnen im Schnitt 25 neue Kunden ohne den Einsatz intensiver Werbemaßnahmen. Sie sind somit kostengünstige Werbeträger für einen Finanzdienstleister. Im Gegensatz dazu stehen die Aufwendungen der Neukundenakquisition, die im allgemeinen etwa fünfmal höher sind, als die Kosten einen zufriedenen Kunden zu halten.

Die Marktsegmentierung ist ein wesentliches Element einer auf eine dauerhafte Kundenbeziehung ausgerichteten Strategie. Ein Segmentierungsansatz muß in der Lage sein, ein genaues und für den Kundenbetreuer einfach anzuwendendes Abbild der Kunden zu liefern. Die primäre Aufgabe des Segmentierungskonzeptes ist - neben der Unterteilung des Gesamtmarktes in Teilmärkte- die Bereitstellung von Informationen über die segmentspezifischen Bedürfnisse, die die Basis für eine kundenorientierte Strategie bilden.

Die Strategie selbst stellt die Richtungsinformationen für die vier Elemente des Marketingmixes (Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation) und für alle TQM-Aktivitäten. Auf kurze Sicht resultiert eine konsequente Ausrichtung der Elemente des Marketingmixes in einer differenzierteren Marktbearbeitung, einer Minimierung von Streuverlusten und einer Steigerung der Akquisitionsquoten.

Das langfristige Ziel liegt allerdings in der Entwicklung und Erhaltung von stabilen Kundenbeziehungen. Entscheidend ist, daß die Marktsegmentierung detaillierte Informationen über Kundenbedürfnisse bereitstellt, um eine wirkungsvolle Kundenorientierung zu gewährleisten, die dann zu den angestrebten langfristigen und stabilen Kundenbeziehungen führt.

Lebensphasenkonzept

Ein Segmentierungsansatz im Bankenmarkt ist das Lebensphasenkonzept. Bei diesem Konzept werden Kunden, entsprechend ihrem Alter, einer bestimmten Lebensphase zugeordnet. Jede Lebensphase wiederum zeichnet sich durch spezifische Kundenbedürfnisse aus.

Ausgangspunkt sind bei diesem Modell nicht die Kundenbedürfnisse. Die Grundlage der abgeleiteten Segmente bildet vielmehr das Alter; Kundenbedürfnisse werden den Lebensphasen über Korrelationen zugeordnet. Erfahrungen haben gezeigt, daß das «Kalender-Alter» einen geringeren Einfluß auf die individuellen Bedürfnisse hat, als die subjektive psychologische Alterseinschätzung. Gerade das psychologische Alter ist schwer feststellbar und für den bankpraktischen Einsatz als Segmentierungskriterium eher ungeeignet.

Generell sind demographische Kriterien, zu denen auch Einkommen und Vermögen zählen, allein nicht sensitiv genug, um eine effektive, bedürfnisorientierte Marktsegmentierung vorzunehmen. Die Variablen Alter, Einkommen und Vermögen sind nicht in der Lage, eine differenzierte und klar erkennbare Bedürfniszuordnung zu ermöglichen. Sie besitzen eine nur eingeschränkte prognostische Relevanz für die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen.

Infolgedessen sind Lebensphasenkonzepte, aufgrund ihrer Vorgehensweise und vor dem Hintergrund einer angestrebten Kundenorientierung, fragwürdig und angreifbar. Ein Konzept, das zur Segmentierung der Kunden an deren Bedürfnissen ansetzt, ist daher erforderlich.

Vor diesem Hintergrund wurde ein Verfahren entwickelt, das eine Segmentierung auf der Basis von Kundenbedürfnissen ermöglicht. Die Grundelemente bildeten die anonymisierten Daten aus einer zuvor durchgeführten Fragebogenaktion im Bereich Standardkunden und die in der EDV zur Verfügung stehenden, ebenfalls anonymisierten, internen Daten dieser Kunden.

Segmentierungsverfahren

Zunächst wurde ein Fragebogen entwickelt, der sich von anderen Kundenfragebögen dadurch unterscheidet, daß das Hauptgewicht der Fragen, neben der Zufriedenheit der Kunden, auf deren Bedürfnissen liegt. Die Kundenbedürfnisse wurden zur Erhebung in zwei Gruppen unterteilt:

- Gründe für die Geldanlage - die Anlagebedürfnisse: z.B. die Vergrößerung des gesamten Vermögens oder Rücklagen für Notfälle.

- Gewünschte Eigenschaften der Anlagemöglichkeiten - die Anforderungen an Anlageformen: z.B. hochriskant mit hoher Gewinn- und Verlustmöglichkeit oder schnelle Umwandlung in Bargeld.

Die Zufriedenheit der Kunden mit den angebotenen Dienstleistungen wurde zur Messung in die Komponenten Qualität, Verfügbarkeit, Bearbeitung und Konditionen aufgespalten. Darauf aufbauend wurden detaillierte Einzelkriterien eingesetzt, um die Komponenten näher zu beschreiben. Zusätzlich zu den Bedürfnissen und der Kundenzufriedenheit wurden im Fragebogen die Vermögensstruktur, die Nutzung von Finanzierungsformen und demographische Variablen ermittelt, um zu einem späteren Zeitpunkt die Segmente differenzierter beschreiben zu können.

Der Segmentierungsprozeß gliederte sich in fünf Teilschritte (Abbildung 1). In einem ersten Schritt erfolgte die Auswahl der Kunden nach dem Zufallsprinzip sowie das Anschreiben. Aus den Rückläufen wurden mittels Faktoren- und Clusteranalyse Kundengruppen mit homogenen Bedürfnisstrukturen abgeleitet. Die Daten der Rückläufe wurden dann mit den in der EDV zur Verfügung stehenden internen Kundendaten verbunden.

Diese internen Daten flossen in den vierten Schritt, eine sogenannte Baumanalyse (CHAID) aus der Familie der AID Verfahren ein, um die Bedürfnisgruppen näher definieren zu können. Der letzte Schritt beinhaltete die Auswahl und Beschreibung bankpraktisch nutzbarer Segmente.

Die Grundlage der ersten Phase des eigentlichen Segmentierungsprozesses, der Faktoren- und Clusteranalyse, bildeten die Daten aus der Fragebogenaktion, insbesondere die Ergebnisse der Fragen zu den Anlagebedürfnissen und den Anforderungen an die Anlage. Die zuvor standardisierten Antworten wurden unter Verwendung einer Faktorenanalyse aufbereitet. Diese diente dazu, von einer größeren Zahl von Bedürfnisvariablen ausgehend, zugrundeliegende Muster und Beziehungen zu erkennen und dann zu bestimmen, ob einige Informationen zu einem kleineren Set von Faktoren verdichtet werden können.

In diesem Falle ergaben sich fünf Bedürfnisfaktoren, die zur besseren Interpretierbarkeit noch einer Faktorrotation unterzogen wurden. Die so gewonnenen «Bedürfnisfaktoren» fanden in der nachfolgenden Clusteranalyse als Clustervariablen Verwendung. Dort bildeten sie die Basisdimensionen für das Aufspannen des Segmentierungsraumes.

Die Clusteranalyse generierte aus den Faktoren mehrere, bezüglich ihrer Bedürfnisse homogene, Gruppen. Weitere statistische Methoden reduzierten die optimale Zahl relevanter Cluster auf fünf. Zwei Beispiele sind die Cluster »klassische Sparer« und »innovative/risikofreudige Kunden«:

• Klassische Sparer sparen aus Gründen der Familienvorsorge und für Immobilien; ihr Profil bezüglich der Anforderungen an die Anlage ist wenig ausgeprägt.

• Innovative und risikofreudige Kunden sparen aus Gründen der Familienvorsorge; legen Wert auf eine gute Rendite und sind risikoreicheren Anlagen gegenüber nicht abgeneigt.

Nach Erhalt der Cluster aus der Fragebogenaktion erfolgte eine Klassifizierung der Kunden, die einen Fragebogen ausgefüllt hatten, in die entsprechenden fünf Kundencluster.

In dem zweiten Teil der Segmentierung wurden die Daten aus den Rückläufen der Fragebogenaktion mit den in der EDV zur Verfügung stehenden Kundendaten verknüpft. Voraussetzung hierfür war, daß der Kunde den Bogen nicht anonym zurückgeschickt hatte und sich eine Kundennummer zuordnen ließ.

Ziel war es, Kundenbedürfnisse mit Kundendaten wie Einkommen, Geldvermögen im Hause, Alter, Privat- und Geschäftsgirokontonutzung sowie der weiteren aktuellen Inanspruchnahme von Produkten des Hauses zu verbinden. Diese harten, internen Kundendaten dienten anschließend dazu, die Bedürfnisgruppen an Hand des statistischen Verfahrens CHAID genauer zu beschreiben.

CHAID zählt zu den Baumanalyseverfahren. Von der Grundstruktur her teilen diese Verfahren Populationen in zwei oder mehrere klar trennbare Gruppen, basierend auf dem besten Prädiktor für die abhängige Variable. Sie besitzen im Gegensatz zur Clusteranalyse prognostische Relevanz. Die gewonnenen Segmente schließen sich gegenseitig aus und sind erschöpfend, so daß keine Überlappungen existieren. Jeder Kunde ist in nur einem Segment enthalten.

Durch die Verwendung von Prädiktorvariablen wird das spätere Zuordnen von neuen Kunden in die Segmente vereinfacht. CHAID ist auch in der Lage, nicht-lineare Beziehungen darzustellen, die, bei einer auf Bedürfnissen aufbauenden Segmentierung, vorkommen können.

Hier waren die Ausprägungen der abhängigen Variable die Kundencluster mit homogenen Bedürfnissen und die der unabhängigen Variablen, den sogenannten Prädiktoren, die harten, internen Kundendaten. Das Ergebnis der CHAID-Analyse war eine Anzahl von Baumstrukturen mit unterschiedlichen Ausprägungen hinsichtlich der unabhängigen Variablen, aus denen ein Baum ausgewählt werden mußte. Praktikabilitätsüberlegungen folgend, fiel die Wahl auf einen Baum mit sieben Enden, die die Segmente darstellen (Abbildung 2).

Bei diesem Baum legte CHAID den ersten Schnitt bei dem Merkmal Girokontonutzung im Hause, den zweiten bei der Kundengruppe mit einem Girokonto beim Alter und bei der Kundengruppe ohne Girokonto beim Geldvermögen. Für die Gruppe der Kunden mit Girokontonutzung und einem Alter zwischen 31-60 Jahren, wurde noch ein dritter Schnitt bezüglich der Nutzung eines Sparbuches gelegt.

Jedes Segment wurde anschließend durch seine spezifischen Bedürfnisse, Produktinanspruchnahme im Markt (aus der Fragebogenaktion), der durchschnittlichen Höhe von Einkommen und Vermögen (aus der Fragebogenaktion) sowie demographischen Merkmalen charakterisiert. Bei den folgenden Beispielen wurden die Bedürfnisse, die Produktnutzung im Markt und die Demographie verkürzt dargestellt.

• Kundengruppe ohne Girokonto

Sparkontoinhaber mit mittlerem Geldvermögen im Hause sparen aus Gründen der Familienvorsorge und legen Wert auf eine gute Rendite. Ein im Markt von diesen Kunden genutztes Produkt sind Investmentfonds. Einkommen und Vermögen laut Fragebogen sind überdurchschnittlich bzw. leicht überdurchschnittlich. Die Kunden haben ein hohes Bildungsniveau.

Sparkontoinhaber mit hohem Geldvermögen im Hause sparen aus Gründen der Altersvorsorge, bilden Rücklagen für Notfälle und bevorzugen ein geringeres Risiko. Sie besitzen sehr häufig Immobilien. Einkommen und Vermögen laut Fragebogen sind durchschnittlich bzw. Überdurchschnittlich. In diesem Segment sind viele Frauen vertreten.

• Kundengruppe mit Girokonto:

Girokontoinhaber bis 30 Jahre bilden Rücklagen für Anschaffungen, sparen für den Erwerb von Immobilien und legen Wert auf eine gute Rendite. Ein im Markt häufig genutztes Produkt sind Sparbriefe. Einkommen und Vermögen laut Fragebogen sind gering. In diesem Segment sind überdurchschnittlich viele Kunden aus einer bestimmten Region enthalten.

Girokontoinhaber im Alter zwischen 31 und 60 Jahren ohne Sparbuch sparen aus Gründen der Familienvorsorge, bilden Rücklagen für die Ausbildung und bevorzugen ein geringeres Risiko. Im Markt häufig genutzte Produkte sind Bausparverträge und Lebensversicherungen. Einkommen und Vermögen laut Fragebogen sind durchschnittlich. Die charakteristische Haushaltsgröße dieser Kunden liegt bei drei bis vier Personen.

Das oben beschriebene Vorgehen zeigt einen deutlichen Unterschied zu dem zuvor beschriebenen Lebensphasenmodell: Die Grundlage der Segmentierung bilden die Kundenbedürfnisse, d.h. die weichen Daten der Fragebogenaktion. Demographische Variablen und Produktnutzungsvariablen, d.h. die internen Daten, werden erst später zugeordnet. So ist es möglich, daß die Variable Alter, ein Element der internen Kundendaten, später als eine beschreibende Variable für die Segmente auftreten kann. Die Basis der Segmente sind jedoch immer noch die Kundenbedürfnisse.

Obwohl die in der Sozialforschung üblichen Signifikanzniveaus erreicht wurden, sind hinsichtlich der statistischen Vorgehensweise einige Einschränkungen bei der Interpretation der Ergebnisse zu berücksichtigen. Prinzipiell wurde die Stichprobe lediglich zur Aufdeckung und Analyse von Zusammenhängen genutzt. Aussagen sollten deshalb nicht überinterpretiert, sondern als Tendenzaussagen betrachtet werden.

Implikationen

Trotz dieser Einschränkungen ergeben sich eine Reihe von Implikationen. Das interessanteste Ergebnis der Segmentierung liegt im Auffinden der Girokontonutzung als entscheidendes Kriterium für die Trennung in zwei große Kundengruppen.

Auf die Gruppe ohne Girokontonutzung entfiel überraschenderweise ein Anteil von circa fünfzig Prozent aller Kunden. Diese Gruppe besaß zudem, aufgrund der eigenen Angaben im Fragebogen, das größere Geschäftspotential in bezug auf Einkommen und Vermögen.

Vor dem Hintergrund des Girokontos als Drehscheibe für individuelle Kommunikationsmaßnahmen und Cross-Selling sowie einer ähnlichen Kundenstruktur bei anderen Finanzdienstleistern drängt sich die Frage auf, ob nicht ein erhebliches Kundenpotential vernachlässigt wird. Gezielte Akquisitionsmaßnahmen sind meistens mit einer Girokontonutzung verknüpft, wodurch ein großer Teil der Ist-Kunden nicht mit einbezogen wird, da er kein Girokonto im Hause nutzt.

Zur Beurteilung des bisher verwendeten Segmentierungsansatzes wurde überprüft, inwieweit sich die bestehende Aufteilung der Kunden mit den neuen Segmenten und deren Bedürfnissen deckt. Es zeigte sich, daß der genutzte Ansatz, dessen Grundlagen Alter, Einkommen und Vermögen waren, Segmente ergibt, die nicht deckungsgleich mit den ermittelten Segmenten sind.

Es läßt sich die Hypothese ableiten, daß Verfahren dieser Art auch nicht in der Lage sein werden, Bedürfnisse von Kunden eindeutig abzubilden. Diese Annahme impliziert im Hinblick auf eine kundenorientierte Strategie einen Anpassungsbedarf bei Finanzdienstleistern, die einen solchen Ansatz zur Bestimmung ihrer Segmente anwenden.

Darüber hinaus birgt die Studie Implikationen für das Gebiet des Database Marketings. Voraussetzungen für ein effizientes Database Marketing sind ein System zur Unterstützung der Kundenansprache sowie eine detaillierte Kundendatenbank, im Sinne eines Data Warehouses, die nicht nur Adressen, Produktnutzung und Alter der Kunden abbildet, sondern vor allem auch Informationen über Produkt- und Servicebedürfnisse der Kunden bereitstellt. Die gefundenen Segmente erfüllen diese Voraussetzung und können auf diese Weise zur Grundlage des Relationship Marketings werden.

Ergänzend stellen die qualitätsspezifischen Anforderungen Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen im Rahmen eines TQMs dar. Die Segmente geben Aufschluß über die Komponenten, die für die Beurteilung der Servicequalität durch die Kunden ausschlaggebend sind. Dort wo Defizite bestehen oder Kundenerwartungen nicht berücksichtigt werden, sollten segmentspezifische Verbesserungsmaßnahmen ansetzen.

Fazit

Das vorgestellte Konzept einer Marktsegmentierung läßt eine detailliertere und differenziertere Segmentierung von Kunden zu als die gängigen Konzepte, deren Grundlage Alter, Einkommen und Vermögen bilden. Eine Aufteilung der Kunden nach ihren Produkt- und Servicebedürfnissen ist möglich.

Solch ein Ansatz ist in der Lage, die Kundenorientierung zu gewährleisten, die ein effizientes Relationship Marketing in Verbindung mit einer Kundenbindungsstrategie erfordert. Überdies zeigt die Studie einen Nachholbedarf bei der aktiven Ansprache der Kunden des Segmentes ohne Nutzung eines Girokontos, die bisher vernachlässigt wurden.

Dies sind jedoch nur notwendige Bedingungen für Kundenbindungsstrategien im Rahmen des Relationship Marketings. Die hinreichende Bedingung ist das Verhalten und das Engagement der Mitarbeiter. Durch ein konsequent durchgeführtes internes Dienstleistungsmarketing im Bereich des Personalmanagements sowie vor allem einer durch das Top-Management vorgelebten Kundenorientierung, wird eine Ausrichtung der gesamten Institution an den Bedürfnissen der Kunden erreicht. Nur so kann die Entwicklung einer Kultur gewährleistet werden, bei der sowohl externe als auch interne Kunden im Mittelpunkt stehen.

Nicole Knauber und Ulrich M. Podrazil sind Berater bei der Kuloglu & Partner GmbH Management Consultants, Kronberg. H. Cenap Kuloglu ist Geschäftsführender Gesellschafter.